#
Lees in 6 minuten

Roel de Ponti keynote speaker op de Scaling Agile India Conference, Bangalore

‘Ik ben nog aan het nagenieten van dit geweldige event. Wat een wereldstad is Bangalore.’ Roel de Ponti, Agile Coach en RTE bij AgilityMasters.com, is net terug van de Scaling Agile India Conference in Bangalore, India, waar hij op uitnodiging van Gladwell Academy keynote speaker was. Tevens was hij samen met Ali Hajou (senior consultant bij BlinkLane Consulting), dagvoorzitter. ‘Bangalore is een enorm grote, drukke stad met 8,5 miljoen inwoners en dat zie, hoor en voel je direct bij aankomst. De mensen zijn allerhartelijkst en we werden zeer warm ontvangen. Je voelt je direct welkom, het draait echt allemaal om de klant.’

Je ziet meteen dat Bangalore de ‘Silicon Valley’ van India is. Tussen alle drukte en armoede zie je overal grote kantoren van de allergrootste multinationals van de wereld als Samsung, Apple, Dell, Philips, Siemens, Airbus en Bosch. Het is duidelijk dat je in het episch IT hart van India bent aangekomen. Als Agile ambassadeur voel je je direct als een vis in het water. Iedereen spreekt dezelfde ‘Agile taal’. 

Je kunt er niet omheen, Agile is big in India. 

Het is niet vreemd dat alle multinationals IT werkzaamheden outsourcen naar India. Met de jongste bevolking ter wereld is er een gigantisch aanbod van hoog opgeleide IT’ers, waarnaar door de vergrijzing in Europa steeds meer vraag is. Ook de flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden en lonen en het gegeven dat iedereen goed Engels spreekt maken outsourcing erg interessant.

Ik heb heel veel gepassioneerde ‘Agile Ambassadeurs’ mogen ontmoeten.

Het viel mij direct op dat ik tijdens mijn gesprekken veel procesvragen kreeg als: ‘Welke Metrics kunnen we gebruiken om maturity te meten en rapporteren’, ‘Hoe kunnen we Story Points beter meten en voorspelbaar maken‘, ‘Hoe overtuig ik het senior management van Agile’, ‘Hoe moeten we Agile schalen binnen het SAFe framework en hoe doen we dat dan’, ‘Hoe moeten we werken met teams die distributed zijn’, ‘Hoe kunnen we een distributed planningsevent (PI) doen’, en veel vragen over het creëren van een Agile cultuur. Tot mijn verbazing hoor je het leveren van waarde en de klantbehoefte nauwelijks terug. Het doel moet, mijn inziens, niet ‘anders werken’ zijn maar snellere, betere, passender of relevantere producten en/of diensten voor je klant leveren.

Mijn keynote had de titel ‘the definition of succes’ en tijdens mijn presentatie heb ik de zaal meegenomen in mijn persoonlijke Agile learnings van de afgelopen 10 jaar

Ik relateer aan ervaringen vanuit onder andere mijn ING verleden, maar ook vanuit andere grote bedrijven waar ik mee heb gewerkt. Ik neem ze mee in welke problemen we nu proberen op te lossen met Agile werken. En dan is de vraag natuurlijk waarom het zo belangrijk is dat we een definitie van succes hebben en dat we de klant als uitgangspunt nemen? Het moet draaien om een klant die een heel snel veranderende behoefte heeft. We hebben een snel veranderende wereld, technologie gaat steeds sneller en om daarop te kunnen inspelen hebben we een bepaalde manier van werken nodig die heel kort cyclisch is.

Dus wat is de definitie van succes? Dat is dat je in staat bent om de problemen van je klant te definiëren en die op te lossen

Dat je doel niet meer is om allerlei oplossingen te bedenken, zoals het vroeger ging. Er is veel meer diversiteit in het aanbod dus als je wilt weten wat je precies moet bouwen moet je met de klant in gesprek om erachter te komen wat die klant zoekt. Wat is de échte klantbehoefte? En als je die weet ga je daar invulling aan geven, dat is je echte definitie van succes en dát wordt je uitdaging.

‘Succes’ is voor iedereen anders, het is altijd vanuit een persoonlijke context. Dat maakt het zo ontzettend interessant maar ook heel erg lastig. Als jij iets met een team wilt doen, moet je met dat team op zoek naar de gezamenlijke definitie van succes. Dat kan zijn: als wij 'x' meer winst maken is dat onze definitie van succes. Mijn eigen voorbeeld is als volgt: afgelopen januari ben ik begonnen met hardlopen. Ik kon na verloop van tijd 3 kilometer lopen in een half uur tijd. Ik was er best blij mee en vertelde het aan mijn broer maar die lachte me uit en zei: ‘Drie kilometer is toch geen hardlopen dat is gewoon lopen. Ikzelf ben in staat 11 kilometer te overbruggen in 1 uur.’ Hij triggerde mij door te zeggen dat hij zeker wist dat dat mij nooit zou lukken. Toen dacht ik: als jij dat kan, kan ik dat ook.

Dus: ik had mijn definitie van succes, want ik dacht die 3 kilometer is best interessant, en op basis van die 3 kilometer ging ik naar buiten een beetje rennen. En als het regende ging ik niet want dat was te nat en koud. Maar nu had ik een uitdaging want ik wilde meer dan 11 kilometer in een uur gaan hardlopen. Dus dat betekende dat mijn definitie van succes veranderde, ik had een nieuw doel en ging daardoor andere dingen doen: niet één keer in de week rennen maar drie keer in de week. Ik ging ook in de regen rennen. Ik ging, kortom, mijn gedrag en aanpak aanpassen aan dat nieuwe doel. Dat is eigenlijk precies wat je in het bedrijf ook wilt.

Veel organisaties waar ik kom zeggen dat ze anders willen gaan werken, maar het uitgangspunt is nog steeds 3 kilometer per half uur rennen.

Eerst moet je een definitie creëren zodat je die 11 km per uur wilt gaan rennen. Alleen dan zul je zien dat mensen de urgentie gaan voelen om te willen veranderen in hun gedrag, hun activiteiten, hun trainingen. Dat is voor mij waarom de definitie van succes zo belangrijk is. Maar deze is dus altijd afhankelijk van je context. Voor mij is de ‘definitie van succes’ om hoge doelen te stellen, high performance. En wat dat is, is altijd afhankelijk van je omgeving. En in een organisatie moet dat altijd inherent zijn aan de klant.

Share: